As empresas ainda não conseguem extrair o potencial transformacional da inteligência artificial porque tentam encaixá-la em processos antigos, sem rever a arquitetura dos negócios ou o papel das pessoas. O diagnóstico é de Silvio Meira cientista-chefe da TDS Company e um dos fundadores do Porto Digital, que defende uma mudança no trabalho humano: deixar a execução cognitiva repetitiva para criar contexto, formular problemas, orquestrar inteligências e validar as soluções produzidas pelas máquinas.
Em conversa com Elisa Campos, editora-chefe de Época NEGÓCIOS, durante o Prêmio Valor Inovação Brasil 2026, nesta segunda-feira (3), em São Paulo, Meira classificou a transformação provocada pela IA como a maior já produzida por uma tecnologia de propósito geral. “Substituir o humano, fazendo a mesma coisa, só que mais rápido, não vai agregar o valor que deveria”, afirmou.
Para explicar por que os ganhos ainda são limitados, Meira comparou a adoção da IA à chegada da eletricidade às fábricas. Segundo ele, as primeiras indústrias apenas substituíram a máquina a vapor por um grande motor elétrico, mas conservaram os mesmos processos e sistemas de transmissão de força. A produtividade só avançou quando motores menores foram distribuídos pelas fábricas e a organização da produção foi redesenhada.
“A gente não está modificando o suficiente os processos, primeiro, e depois a arquitetura dos negócios”, disse. Para Meira, as organizações também têm dificuldade para abandonar conhecimentos, práticas e estruturas criadas para um contexto anterior — e, ao mesmo tempo, aprender o necessário para realizar atividades que antes não eram possíveis.
Um novo papel para as pessoas
A mudança, de acordo com Meira, não consiste apenas em transferir tarefas humanas para sistemas capazes de executá-las com maior velocidade. Ela exige que as pessoas assumam funções que vão da definição dos problemas à avaliação ética, legal e estratégica das soluções entregues pela tecnologia.
Na programação, sua área de formação, Meira estimou que a inteligência artificial já seja capaz de realizar, de maneira igual ou superior, 95% da escrita de código feita por humanos. O ponto central, afirmou, é que produzir dezenas de milhares de linhas de código deixou de ser o principal obstáculo: passa a ser necessário saber se elas resolvem o problema correto, respeitam os limites estabelecidos e correspondem ao produto que deveria ser criado.
O cientista recorreu ao exemplo de um aluno de doutorado que utilizasse sistemas de IA para preparar a solução de um problema, mas depois não conseguisse discuti-la sem abrir uma apresentação no computador. Nesse caso, argumentou, a máquina teria entregado uma resposta, mas o estudante não teria aprendido o método utilizado para chegar a ela.
“Você resolveu, a resposta é 42, mas não entendeu absolutamente nada”, resumiu. Para Meira, empresas correm risco semelhante quando confundem a conclusão de uma tarefa com a criação e a incorporação de conhecimento pela organização.
Meira contou que levou essa discussão aos alunos do primeiro ano do ADM Tech, curso da CESAR School que combina administração e tecnologia. Depois de ouvir que o trabalho humano passará a envolver a criação de contexto, a definição de problemas e a orquestração de inteligências, um estudante perguntou: “Se a gente não está aqui para aprender a mandar nas organizações, vai fazer o quê? Para que serve o curso?”.
Na leitura de Meira, a pergunta mostra que a dimensão da mudança provocada pela IA já começa a ser percebida por quem se prepara para liderar empresas. O episódio também explicita uma diferença importante: “mandar”, nesse novo contexto, deixa de significar apenas dirigir pessoas e passa a incluir a capacidade de coordenar inteligências humanas e artificiais.
A transformação sustenta o que ele chama de surgimento de um “mercado cognitivo”. Até agora, explicou, a humanidade teria criado ferramentas para ampliar capacidades físicas, como alavancas, prédios, óculos, microfones e meios de transporte. A inteligência artificial seria diferente por atuar diretamente nas duas operações usadas pelas pessoas para transformar a realidade: abstrair problemas em perguntas e concretizar respostas em soluções.
Como exemplo dessa nova capacidade, Meira mencionou o desempenho do GPT-4 em um exame de admissão à advocacia nos Estados Unidos. Para ele, sistemas de IA já conseguem participar do processo que parte de um problema, transforma-o em perguntas e produz respostas capazes de dar origem a uma solução.
“O desafio e a oportunidade de todos nós e de todas as empresas é viver nesse novo mundo, no qual uma parte muito grande de toda capacidade cognitiva e repetitiva humana pode ser imitada por sistemas de informação, na nossa frente, a uma velocidade não humana”, afirmou.
O “teatro da inovação”
A dificuldade de extrair valor da IA faz parte, na análise de Meira, de um problema organizacional mais amplo. Muitas empresas expressam intenções de mudança, mas não constroem as capacidades necessárias para realizá-las. O resultado é o que ele definiu como um “teatro da inovação”.
“Eu vejo muito pouca estratégia e muito discurso, muito pitch e muito motivacional quando a gente fala de inovação”, disse. “A gente se reúne, fala sobre mudança e promove eventos que deveriam levar à mudança, mas, no fim, muda muito pouco.”
Para Meira, estratégia não é uma lista de aspirações, mas o processo contínuo e coletivo de transformar objetivos em conhecimento, habilidades, recursos e limites capazes de produzir resultados. A primeira tarefa de uma liderança, afirmou, seria reconhecer de maneira honesta tanto o contexto no qual a empresa opera quanto suas próprias capacidades.
O cientista criticou companhias que elaboram planos com base em condições econômicas ou institucionais que não correspondem à realidade. “Tem muito líder, muita empresa, em qualquer país do mundo, que opera num país imaginário, normalmente chamado nos conselhos de Nárnia. Você opera em Nárnia, mas emite faturas e paga boletos no Brasil.”
A inovação estrutural, acrescentou, não pode ser tratada como uma resposta imediata às pressões por resultados. Ela depende de tempo, tolerância ao risco e sistemas de remuneração e reconhecimento que não punam profissionais por experimentos malsucedidos. “Como é que a gente resolve inovação no curto prazo? Não resolve. Inovação é um problema de longo prazo.”
Por essa razão, mudanças mais profundas costumam começar nas bordas das organizações, em atividades periféricas que possam funcionar como laboratórios. É nesses espaços, segundo ele, que empresas conseguem formular hipóteses, realizar experimentos, aprender com os erros e desenvolver produtos antes de tentar alterar o núcleo de operações já lucrativas.
Meira usou a transformação do mercado de celulares pela Apple para ilustrar o risco de uma empresa tecnicamente competente não perceber que o próprio mercado está mudando. A Nokia reunia recursos, tecnologia e capacidade de engenharia, mas não antecipou que o smartphone criaria uma categoria diferente daquela em que seus aparelhos competiam.
A lição, afirmou, é que inovação não se limita a melhorar desempenho, qualidade ou custos. Sua função decisiva é permitir que o negócio reconheça mudanças antes que os modelos que sustentam sua operação deixem de existir. “Não é o presente que vai levar o passado para o futuro. É o presente que vai trazer novos futuros para o passado. Aí, a inovação vira a arte de sobreviver às mudanças.”
